Sau 5 năm tái cơ cấu, VNPT đã đạt được nhiều thành công!

15:08, Thứ Năm, 01/08/2019 (GMT+7)

-  Sau 5 năm tái cơ cấu, VNPT đã đạt được nhiều thành công mà minh chứng rõ nhất là các chỉ số sản xuất kinh doanh đều tăng trưởng tốt. Năm năm liên tiếp từ 2014-2018, mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm của Tập đoàn VNPT đều trên 20%. Nộp ngân sách nhà nước luôn vượt kế hoạch giao.

Với kết quả đó, tái cấu trúc đã mang lại cho VNPT một diện mạo hoàn toàn mới mà theo Phó Thủ tướng Chính phủ Vương Đình Huệ đánh giá khi đến thăm và làm việc với Tập đoàn VNPT vào đầu năm 2019 thì: "Thực lực doanh nghiệp được đo bằng các chỉ số cơ bản như nộp ngân sách và thu nhập người lao động. Với mức thu nhập bình quân người lao động của VNPT đạt 28 triệu đồng/tháng một mức khá cao nếu nhân cho hơn 37.000 cán bộ, nhân viên mới thấy được sự đóng góp to lớn của VNPT với xã hội". Phó thủ tướng ví VNPT như một "hình mẫu bùng nổ trong viễn thông" khi vừa tái cấu trúc, vừa sản xuất kinh doanh mà vẫn tăng trưởng lợi nhuận cao và ổn định, đảm bảo đời sống cho hàng chục ngàn lao động, có nhiều đóng góp trong xây dựng Chính phủ điện tử, Giáo dục thông minh, y tế thông minh, thành phố thông minh (Smart City)... và nhiều chương trình xã hội quan trọng khác.

Để đạt được những kết quả đó, trong 5 năm qua, Tập đoàn VNPT đã nghiêm túc thực hiện hai Quyết định do Thủ tướng Chính phủ ban hành về việc tái cơ cấu VNPT: Quyết định số 888/QĐ-TTg năm 2014 và Quyết định số 2129/QĐ-TTg năm 2018. Về mô hình tổ chức, Tập đoàn VNPT đã nhanh chóng thay đổi, sắp xếp lại các đơn vị theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Công ty MobiFone và Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông được tách ra khỏi Tập đoàn, bộ máy hoạt động của các đơn vị phụ thuộc như VinaPhone, VTI, VTN, VASC, VASC được kiện toàn. Khối Viễn thông tại 63 tỉnh, thành phố cũng được sắp xếp, khối kinh doanh được bóc tách riêng để tạo sức mạnh mới trên thị trường.

Trên cơ sở đó, VNPT đã thành lập 03 Tổng công trực thuộc là Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone), Tổng Công ty Truyền thông (VNPT-Media) và Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT-Net). Ba tổng công ty đã tạo thành 03 lớp rất rõ ràng là hạ tầng, kinh doanh và dịch vụ. Trong đó Tổng công ty Dịch vụ viễn thông tập hợp gần 15.000 nhân viên, chỉ tập trung vào kinh doanh tất cả các dịch vụ của VNPT. Trước tái cấu trúc, con số này của chúng tôi chỉ là 4.000 nhân viên kinh doanh. Việc sắp xếp lại mô hình tổ chức SXKD trong toàn Tập đoàncó tác động lớn tới người lao động, từ nhân viên tới lãnh đạo các cấp. Hàng vạn nhân viên phải chuyển đổi sang chuyên làm kinh doanh. Hàng trăm cán bộ quản lý các cấp phải thay đổi vị trí công tác. Có nhiều cán bộ chuyển từ cấp trưởng xuống cấp phó.

Trong bối cảnh đó, để sớm ổn định tổ chức, tạo động lực cho người lao động, VNPT áp dụng cơ chế trả lương theo 3Ps kết hợp với quản trị theo quy trình chuẩn, công cụ thẻ điểm cân bằng BSC; thực hiện phân phối thu nhập theo năng suất lao động của từng cá nhân từ đó tạo động lực cho người lao động và đơn vị, loại bỏ tình trạng lao động được bố trí công việc không đúng năng lực, hưởng lương không tương quan với kết quả làm việc; tạo động lực tới người lao động. Các chỉ tiêu KPI được lượng hóa và giao tới tất cả người lao động trong Tập đoàn. Lấy mục tiêu chung mà Tập đoàn cần phải đạt được, chúng tôi phân rã giao BSC xuống các đơn vị. Các đơn vị tiếp tục dựa trên chỉ tiêu tập đoàn giao, giao tiếp xuống cấp thấp hơn. Cứ như vậy tới người những người lao động cuối cùng.

Nhờ một bảng BSC/KPI cụ thể như vậy, mọi người lao động đều biết rõ mình phải làm gì để đạt được lương. Và ngược lại, nếu không hoàn thành chỉ tiêu này, thì sẽ bị trừ bao nhiêu tiền lương. Thực tế trong những năm qua, đã có nhiều nhân viên kinh doanh có mức thu nhập tháng thậm chí cao hơn giám đốc đơn vị. Điều này đã giúp vừa tạo động lực, vừa tạo áp lực lên mỗi người lao động. Bên cạnh công cụ BSC/KPI, VNPT xác định vai trò Người đứng đầu đơn vị là nhân tốt quyết định quan trọng trong việc tổ chức thực hiện và hoàn thành các mục tiêu sản xuất, kinh doanh của đơn vị. Vì vậy, Đảng ủy Tập đoàn đã chỉ đạo Hội đồng thành viên ban hành Quy chế quản trị nhân sự quản lý của Tập đoàn VNPT trong đó quy định về quy trình xây dựng, điều chỉnh quy hoạch nhân sự quản lý, quy trình bổ nhiệm, luân chuyển điều động cán bộ của Tập đoàn. Đồng thời, chỉ đạo Ban Tổng giám đốc Tập đoàn xây dựng quy định đánh giá xếp loại, định mức thù lao Trưởng đại diện và định mức trợ cấp đối với nhân sự luân chuyển trong Tập đoàn.

Theo đó, những đơn vị có kết quả sản xuất kinh doanh thấp nhất trong Tập đoàn, lãnh đạo đơn vị sẽ phải nhường vị trí quản lý cho người khác. Những đồng chí Đảng viên đã giao giữ các chức vụ quản lý nhưng không hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, không đạt các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh thì cũng phải chấp nhận bàn giao nhiệm vụ đó cho người khác phù hợp hơn.

Cùng với đó, rất nhiều các cơ chế khác nữa về quản trị nhân lực được chúng tôi ban hành và thực hiện quyết liệt như hàng năm, Tập đoàn thực hiện đánh giá người đứng đầu các đơn vị trực thuộc, cảnh báo người đứng đầu không hoàn thành nhiệm vụ, thay thế 10% giám đốc TT Kinh doanh tỉnh không đạt chỉ tiêu; Ban hành hệ thống chức danh, khung năng lực và mô tả công việc để cụ thể hóa các mục tiêutinh giản lao động gián tiếp, giảm lớp quản lý trung gian; tập trung lao động cho hoạt động kinh doanh, bán hàng, cung cấp sản phẩm/dịch vụ.

Trong tình hình mới, đón đầu cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, Đảng ủy Tập đoàn VNPT đã định hướng, chỉ đạo để VNPT khẩn trương hoàn thiện chiến lược VNPT 4.0 với quyết tâm chuyển đổi thành doanh nghiệp số, hướng tới trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu Việt Nam và là trung tâm dịch vụ số ở châu Á. Việc tập trung xây dựng, góp phần phát triển nền kinh tế số và công nghiệp thông minh được VNPT coi là nhiệm vụ trọng tâm, cốt lõi trong các giai đoạn tái cấu trúc.

Để tham gia vào quá trình chuyển đổi nền kinh tế số, đô thị số, chính quyền số, VNPT quyết tâm chuyển đổi thành doanh nghiệp số bằng việc thành lập Công ty VNPT IT, chuyên về lĩnh vực CNTT. Công ty VNPT-IT ra đời có nhiệm vụ chính là phát triển các sản phẩm phần mềm ứng dụng Chính phủ điện tử, đô thị thông minh, y tế, giáo dục. Các sản phẩm dịch vụ do VNPT-IT nghiên cứu phát triển sẽ góp phần đáng kể nâng cao đời sống xã hội, thu hẹp khoảng cách phát triển giữa các vùng miền bằng chính sản phẩm của CNTT.

Trong 5 năm qua, VNPT cũng tập trung thoái vốn tại các lĩnh vực không phải thế mạnh của mình. Tuy nhiên, trong thoái vốn, chúng tôi không thực hiện bằng mọi giá, mà luôn tập trung nguồn lực để đưa doanh nghiệp mà mình đang cần thoái vốn  phát triển tốt. Khi doanh nghiệp có vị thế trên thị trường, chúng tôi mới thực hiện việc thoái vốn. Nhờ đó trong những năm qua, VNPT đã thoái vốn thành công tại nhiều đơn vị và luôn mang về giá trị cao hơn mức vốn nhà nước đã bỏ ra.

Từ tái cơ cấu, VNPT đã rút ra được những bài học quý báu, tích lũy thêm nhiều kinh nghiệm thực tiễn để sẵn sàng chinh phục những chặng đường tiếp theo. Với VNPT, công cuộc tái cấu trúc sẽ không thành công như hiện nay nếu không tiếp cận và áp dụng các công cụ quản trị tiên tiến, mạnh dạn chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng thị trường hóa đặc biệt là chú trọng xâydựng và chỉnh đốn Đảng. Với VNPT tái cơ cấu không phải là khó khăn, thách thức mà là cơ hội để tập trung trí lực cho công cuộc phát triển bền vững trong tương lai.

 
Đảng bộ Tập đoàn hiện có 3.464 đảng viên đang sinh hoạt tại 28 tổ chức đảng trực thuộc, gồm 17 đảng bộ cơ sở (trong đó có 02 đảng ủy được thí điểm giao một số quyền cấp trên cơ sở: Đảng ủy Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông và Đảng ủy Tổng Công ty Hạ tầng mạng) và 11 chi bộ cơ sở. Ban Chấp hành Đảng bộ Tập đoàn nhiệm kỳ 2015-2020 hiện có 27 ủy viên, Ban Thường vụ Đảng ủy Tập đoàn có 08 Ủy viên; Ủy ban Kiểm tra Đảng ủy Tập đoàn có 09 Ủy viên.

Phạm Lê

Nội dung:




Giá vàng 9999 tr.đ/lượng

Doji TienPhongBank

Tỷ giá ĐVT:đồng

Loại Mua Bán
BIDV
OCB Kỳ hạn (tháng)